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              纳爱斯的荣耀與血泪

              砺石商業評論   |   金梅
              2019-07-14 10:59:43

              神話人物莊啓傳離世,加之飽受诟病的帶血的承包責任制,納愛斯的繁榮背後有著怎樣的隱憂?

              寶潔公司總裁曾說:“水沒有流到的地方,雕牌洗衣粉都賣進去了。” 

              這個神話締造者叫莊啓傳,作爲雕牌、超能、納愛斯的創作者,他不但打破寶潔、聯合利華的行業壟斷,做到全國第一。還在寶潔的“射鷹行動”中穩穩勝出,讓寶潔巨虧3000萬,撤出中國三四線市場。

              從一家全國排名倒數第二,只生産肥皂的國營小廠,到一度領跑中國洗滌市場,銷售額突破百億的品牌,納愛斯面對國內外強勢品牌如何逆襲?銷售額排名第二的納愛斯,何以比第一名立白擁有更高的品牌價值?

              神話人物莊啓傳不幸離世,加之飽受诟病的帶血的承包責任制,納愛斯在繁榮背後,面臨著怎樣的隱憂?

              1

              納愛斯崛起之路

              日化産業是中國最早對外開放的市場領域之一,1980年代,我國改革開放進入新時期,世界四大洗滌行業巨頭寶潔、聯合利華、漢高、花王爭先恐後占據中國市場。彼時,個體經濟開始蓬勃發展,但尚未形成氣候。傳統廠商由于計劃經濟包産包銷的余溫尚在,自主品牌意識淡薄。在此情形下,國外日化巨頭如入無人之境,幾乎壟斷了國內洗滌市場的大半江山。 

              90年代初,中國推出“國退民進”策略,不少國企從企業經營中退去,引進大量外資,本土日化企業“集體陣亡”。面對強勢的外資品牌,中國洗護市場風雲變幻,但而今銷售額超過百億,在洗護市場具有絕對優勢的中國企業,當屬立白和納愛斯。兩家企業都曾領跑行業,但背景完全不同,一個是改革浪潮中的個體經濟典範,一個則是國營工廠成功轉制的創新典範,納愛斯屬于後者。

              納愛斯産生于1968年“文革”期間,幾個老幹部建造了這個只生産肥皂的地方國營麗水五七化工廠。這家企業用經營慘淡來形容,一點也不爲過。在輕工部全國定點118家肥皂專業生産廠中,納愛斯是排名倒數第二的地方國營工廠。

              1971年,19歲的莊啓傳進入這家化工廠成爲一名普通工人,誰都不會想到正是這個年輕人改變了這家慘淡的小廠,並帶領它登頂中國洗滌市場。只有初中文憑的莊啓傳,從工人開始,曆任供銷員、組長、副科長、科長、副廠長,十幾年時間他從基層慢慢成長起來。直到1985年,時代和機遇把他和納愛斯推向了新的篇章。

              1985年1月,麗水化工廠民主選舉廠長,“文憑熱”正興盛的時候,工人們偏是選上了初中文化的莊啓傳。工人們看重的正是這青年幹啥都想爭第一的一股犟脾氣。

              1986年,納愛斯有別于諸多企業,毫不留戀計劃經濟,涉入市場爲上海制皂廠貼牌加工,簽訂了3年的代工合同,想趁機學習他們的制造技術,日後開發新産品。這種快市場一步的行爲,不但爲企業帶來了120萬的代工費,使企業渡過生死關口,也爲企業積蓄了創新的能力。但莊啓傳說做貼牌加工,“寄人籬下,太受氣了。我怎樣受氣,我就要怎樣爭氣,一定要把自己名牌創出來。”

              1989年,因爲煤炭供應緊張,許多肥皂廠都因爲缺少燃料而被迫停工。莊啓傳怎可能輕易言敗,他決定以柴代煤。在寒冬工人們滿手血泡,仍然堅持劈柴,將鍋爐燒得通紅,倔強的廠長和員工成爲企業登頂的重要保障。次年,國際市場放緩,國內市場疲軟,國家取消了油脂和肥皂收購的財政補貼,進口油脂關稅提高,一系列打擊下,將莊啓傳推向了自主創新的自救之旅。

              庄启传到香港考察期间,获悉一种英国香皂以独特的香型和外观获得市场青睐。1991年,回厂后他立即组织人员进行技术攻关,生产出来的产品多项指标與“力士”难分伯仲,但售价仅为其一半。传说是个左撇子的庄启传,跟普通人的思路完全不同,有了纳爱斯香皂后庄启传贷款200万,不是用来做市场和渠道,而是用来打广告。但赌徒押对了注,纳爱斯香皂大获全胜。

              1992年,纳爱斯與香港丽康公司投资合作成立了NICE(纳爱斯)日化有限公司。同年纳爱斯对肥皂进行了颠覆性的技术性改造,不但让肥皂不再臭了,去污能力提升了三到四倍,还将中国人习惯的肥皂颜色从土黄改为蓝色——雕牌超能皂就此问世。

              作爲一個利潤不到100萬的企業,莊啓傳卻決定拿出100萬來搞贈送。納愛斯在《浙江日報》刊登廣告,讀者只要剪下報上的廣告劵,就能免費領到一塊超能皂,效果驚人的好。1993年6月,莊啓傳在央視砸下500萬,伴隨著“肥皂,我一直用雕牌”的廣告,藍肥皂徹底占領市場。到1994年,“納愛斯香皂”“雕牌超能皂”連續多年榮登全國銷量第一的寶座,納愛斯不僅拿下全國老大的位置,還將肥皂市場90%以上的利潤攬入懷中。

              彼時,立白才剛剛在廣州租辦公室,開始洗衣粉代工業務。對比之下,做了幾十年肥皂的納愛斯,從肥皂向洗衣粉過渡的過程中則花費了更多的精力。1997年,立白的洗衣粉銷售額達到10億,穩居廣州第一。全國市場上,城市戰區有寶潔、漢高、聯合利華等分庭抗禮,下沈市場則是“奇強”一家獨大,市場格局已經基本穩定,且各方都虎視眈眈。在市場幾近飽和的1998年,莊啓傳卻說他發現了新機遇,隨後納愛斯進入洗衣粉市場。

              盡管納愛斯進入洗衣粉市場並不早,但其量産時間卻並不落後,1999年中國最大單塔洗衣粉工程在納愛斯投産成功,納愛斯還成爲了漢高、寶潔等國際品牌的貼牌加工企業。爲了避開國外巨頭的圍追堵截,納愛斯和立白一樣選擇了三四線城市做爲主戰場,和那些規模、能力都更弱的地方品牌正面交戰。

              “跟我幹,3個月利潤翻倍!”位居浙江麗水的納愛斯,依靠浙江義烏小商品市場的2000多家批發商,將産品銷往全國。成熟的批發網絡爲雕牌帶來爆發式增長,爲其快速占領中國市場贏得了寶貴時間。同時低價策略的雕牌,將洗衣粉價格降到29元/箱,售價一度低至每袋2元,不但符合下沈市場的用戶喜好,也爲經銷商創造了利潤空間。比起自建營銷網絡的立白,納愛斯的銷售系統更容易獲得爆發式增長,但其穩固性和持久力上還是略遜一籌。

              彼时,产品同质化现象较为严重,庄启传发现大家只知道要买洗衣粉,还没有品牌意识,更没有哪个产品占领消费者心智,他发现这个机会随后展开营销攻势。在下岗的社会大潮中,1999年雕牌洗衣粉广告切中社会痛点,小女孩一声“妈妈,我能帮您干活了”,瞬间與下岗工人形成情感联系,触动了大众最柔软的地方。在价格、营销、情感的多重作用下, 2000年纳爱斯洗衣粉销量突破40吨,继洗衣皂后,成为洗衣粉行业的第一名。

              很快宝洁找上门来,想要合作,庄启传果断拒绝。面对这个“定时炸弹”宝洁的“射雕行动”就此展开。汰渍洗衣粉也展开低价策略,价格从3元多降到1元多,从城市也跟进了下沉市场的小卖店和农贸市场,只要有雕牌的地方,汰渍就紧随其后,與其展开贴身肉搏。庄启传也不示弱,把洗衣粉价格降到1.5元的冰点低价,他的底气在于纳爱斯在浙江丽水、湖南益阳、四川成都、河北正定、吉林四平、新疆乌鲁木齐有六大生产基地,靠近生产地布局销售网络,极大降低了成本,而依靠代工的宝洁與其相比自然无成本优势可言。

              短短半年,汰漬洗衣粉就虧損3000萬。最後,只能恢複原價,徹底退出農村市場。而雕牌的市場份額只下降了3.8個百分點,仍然高居行業首位。有文章稱,2002年,雕牌洗衣粉市場份額占比39.63%,産品利潤總額占行業的99.31%,相當于所有在華跨國公司銷售總量的5倍。至此,雕牌進入全國31個省份,2300多個縣,450萬間商店,可謂無孔不入。爲此,寶潔公司中國區總裁曾感歎,“水沒有流到的地方,雕牌洗衣粉都賣進去了。”

              2003年,納愛斯的“雕牌透明皂”在全國市場占有率達67.1%,洗衣粉占有率達42%,並跻身世界洗滌用品前八強。納愛斯集團從世界最大的肥皂生産基地演變爲最大的洗滌用品生産基地。

              2

              産品品類和附加值的擴張之路

              最初的低成本策略和依靠技術模仿引進,可以讓納愛斯快速在價值鏈低端占有一席之地,但其所取得的成功只是暫時的,不能給企業帶來可持續競爭力。盡管依靠産品規模和代工業務,納愛斯獲得了大部分的行業利潤,但在一個薄利的賽道,納愛斯無法獲得豐厚的利潤。無差異的、低附加值的産品,很難讓企業獲得市場主導地位,改革迫在眉睫。

              为此,庄启传砸入2个亿,研发高端洗涤用品,扩展5个系列等13大产品。2003年,纳爱斯推出主打“营养”功效的牙膏,透明的包装和膏体與以往的所有牙膏形成区隔,快速获得了市场认可。2004年,推出的雕牌洗洁精,销量连续两年增长25%,成为继肥皂和洗衣粉后,又一个行业第一。接着又在2006年把眼光放在儿童市场,推出极度细分产品即富含VC的伢牙乐牙膏,此品牌至今仍是儿童牙膏市场第一品牌。同年,纳爱斯还推出高端洗涤用品——超能天然皂粉,以独特的产品定位和较为高端的品牌形象获得了很好的市场反响,且产品同样在市场上独树一帜。

              隨著産品結構和經濟增長模式的轉變,納愛斯集團開始涉入盈利水平高、市場用戶容量大的中端市場——個人護理用品市場。進軍個人護理市場,親力親爲、徒手起家的方式會很慢且立白早年就投入巨資嘗試仍不幸折戟,想要迅速進入個人護理市場,收購是不二選擇。

              2006年,納愛斯把英屬中獅公司旗下的三家公司裕暘、奧妮、萊然收入麾下,開創了民營企業收購外資的先河。通過收購集團擁有了“百年潤發”“西亞斯”“奧妮”三個著名品牌和83個商標的所有權或獨占使用權。2008年,納愛斯豪擲5億拿下央視特約劇場冠名權,百年潤發月銷量突破千萬。多品類拉動下,納愛斯實現銷售收入91.7億元,立白緊隨其後。

              2008年,在蓝月亮以单品进入,引爆洗衣液这个品类后,纳爱斯也迅速跟进推出超能洗衣液,以一句“超能女人用超能”抢占市场。2010年,纳爱斯推出YOU ARE YOU我的样子、麦莲护发素等日化品,但对比之前每出一款必为爆款的纳爱斯,开始有些失灵,市场反应没有了昔日辉煌。2015年,纳爱斯以7000万美元收购妙管家,成为了迄今为止大陆在台湾的最大收购项目。纳爱斯希望凭借妙管家继续扩产自己的产品种类,并借力其国际渗透打开国际市场。

              日化行业竞争越来越白热化,立白快速崛起并在2012年登顶洗涤市场销量冠军,外资日化巨头也在下沉市场和线上销售上不断发力。纳爱斯则选择與瑞士奇华顿、美国沃尔玛等世界500强企业全面合作,线上线下齐发力,来促进销售迅猛增长。

              经过多年耕耘,纳爱斯在中高端市场发展稳健,到2015年,其高附加值产品在产值中占比已达67%。與此同时,销售额也突破190亿元,位居世界日化第五。尽管在2012年,立白超越纳爱斯,做到全国第一世界第四,且一直领跑行业,但对比之下,纳爱斯的产品附加值和品牌调性上确实更占优势,对长期发展更有利。

              自超能洗衣液後,納愛斯將更多的精力放在了個人護理賽道上,百年潤發經過短暫的輝煌後銷聲匿迹,而後面的自我創新和收購,並未能挽回頹勢,納愛斯的新品和爆款都減少了。貌似進入吃老本階段的納愛斯,2016年模仿國外競爭對手,先于國內同行推出超能洗衣凝珠,雖然取得了一定的先發優勢,但市場尚未被培養,超能洗衣凝珠也並未成爲新的網紅産品。

              但毋庸置疑的是,纳爱斯的高附加值新品占总体销售的80%以上,对比国内洗涤品牌,甚至龙头立白,在产品结构和未来发展势能上依然领先。“2018中国品牌价值榜”纳爱斯集团品牌价值居日化行业榜首,“中国轻工业百强企业榜單”行业榜首。然而,在纳爱斯的繁荣背后,同样有着深深的隐忧。

              3

              帶血的承包制:企業價值隱憂

              2014年,全国以牺牲经济增长速度为代价进行去杠杆和结构调整,国内各个行业的发展速度明显减缓。为了重获新生,蓝月亮的想法是降低卖场的陈列费用,但不幸與欧尚、大润发等品牌谈崩,全面下架,全部转入线上的蓝月亮此后再无缘洗衣液霸主地位。

              納愛斯采用的策略是刺激分公司人員積極性,從而帶來銷量的大幅提升。這就是2015年推出的承包制。一篇名爲《高庫存,價格亂,數百員工含淚離職,誰在毀掉納愛斯》的文章對承包制進行了深度分析。承包制即公司在2014年銷量基礎上,制定銷售任務,將産品以低價一次性賣給承包人。原則上優先考慮公司原負責人爲承包人,但如果非負責人想承包也可以,只需要承擔更大的銷售量即可。承包制的初衷無非是讓更有能力的人進入,且同時降低了公司風險,將員工的積極性釋放出來。

              爲了避免市場混亂,承包人還需要交大量的保證金。完成率爲112%,才算是完成任務,不扣保證金。完成率低于100%的,不但要扣除保證金,還會被自動離職。2014年,納愛斯全公司第一名的達成率爲118%,因此2015年拿到提成的任務達成率分爲118%、126%、132%三個等級。

              但在公司的其他投入沒有變化,市場已經是飽和、甚至競爭進入白熱化的情況下,並非行業龍頭的納愛斯,想單獨依靠員工的一腔熱情,來再造一個納愛斯,的確非常不現實。各大品牌上行壓力增大,連寶潔也業績大幅縮水,要實現業績的巨大飛躍談何容易。第四季度的時候,92%以上的分公司,基本無望完成118%的任務拿到提成。

              第四季度,納愛斯銷量卻突然迎來了爆發式增長,在2015年底只有4家分公司未完成118%的任務,全公司的達成率爲125%。該年,納愛斯全年銷售額超190億,位居世界第五。可突然的爆發式增長,這些貨品到底是真的賣出去了,還是沈澱在了渠道上,納愛斯其實應該冷靜的進行一番思考。如此“喜人”的業績下,總部預算8千萬的提成,最後實際下發了2個億。 

              2016年,莊啓傳信心倍增,提出“再造一個納愛斯”的目標,要用一年時間,走完之前花47年走過的路。口號已經喊出去了,可是按照這樣的方式獎勵下去公司也吃不消,因此,2016年的承包制度幾個月就一變。企業以所謂的內購會、包場會來做變相促銷,這些密集的促銷,使市場的價格極度混亂,庫存積壓嚴重,業務的積極性越來越差。加之15年透支的業績,早晚要還回來,最終到年底完成任務的只有兩三家公司,且每況愈下是可以預見的未來。

              从纳爱斯的角度说,业绩差并不是一个坏事,不用那么担忧。没那么多人完成任务,奖励金额就不需要那么大了,企业的利益并非如员工一样與销量是正相关的。在这场活动中,企业早就盘算明白,把自己置身事外了,背锅的人是那些承包者。对企业来说,参與承包的人越多,就有更多的人被套上紧箍咒,做成了企业有利润,做不成企业有保证金,旱涝保收的计策貌似没有不扩大化的理由。一场远离初心的金融游戏就此展开,庄家只需要发展更多下线坐收渔利即可。

              2018年,承包制度終于被推廣給了全公司所有員工。每名員工都需要給公司交納一定費用做爲承包保證金,連管培生都不能幸免。承包保證金是從17年應該發的提成款裏直接扣除,使企業可以發放最少額度的獎勵金。

              而且分公司全员都达到销售额120%的时候,保证金才不会被扣除。與总体大环境的增速相比,这个数字基本就是痴人说梦。为了让这笔钱更难到手,公司甚至规定了连坐制度,全分公司只要一人未达标,全员受牵连。就算完成了任务,也无法轻松拿到这笔钱,公司需要对分公司的各种费用的使用情况考核通过后,方能行权。

              承包制四年下來,員工的工資並沒有多拿多少,而風險越來越大。市場越來越難做,還有部分員工15年的保證金沒有拿回來。員工在這樣的壓迫下難免叫苦連天,産生要離職的念頭。但離職談何容易。很多人在辭職的時候,發現自己17年的提成獎不夠交18年的保證金的,這些人需要把18年的承包保證金交了才能換回“自由身”。

              在市場大環境整體不好的情況下,連寶潔也在面臨著銷量不斷下滑的現實,納愛斯作爲非行業龍頭,在2014年的行業拐點期間創造了10%的增速就已經很不容易了。納愛斯憑什麽有信心自己的員工可以實現120%的銷量,這看起來更像一場醉翁之意不在酒的資本遊戲。

              4

              結語

              《高庫存,價格亂,數百員工含淚離職,誰在毀掉納愛斯》的文章,除了將上述問題悉數列出外,在文章下方很多企業的員工前來評論,維權的道路曲折而漫長,員工用欲哭無淚來形容這一場鬧劇。曾經是員工滿手血泡的填柴火,才換來了納愛斯的崛起,此後也正是有這些員工的持續努力才有了納愛斯的繁榮,但用這樣的制度爲員工帶上緊箍咒,讓員工爲企業賣命背鍋,這不是一個善良的企業應該有的態度。

              文章發表于2018年6月6日,文章末尾處說,彼時66歲莊啓傳已經到了退休年齡。想要早點隱退的莊啓傳,讓員工心裏愈發沒底氣。短短一個月後,7月11日,納愛斯集團創始人、董事長莊啓傳因病去世。盡管承包制所造成的負面影響依然存在,但在緬懷這位納愛斯精神領袖的諸多文章下,我們還是看到了人們對于這個傳奇人物的敬佩和崇敬。

              至今莊啓傳病逝已經一年之久,納愛斯在媒體上的曝光度漸漸淡下來,未來納愛斯將何去何從,我們不得知。但納愛斯的品牌價值和高附加值産品占比依然值得被肯定,雖然在2010年後鮮有爆款産品推出,但未來隨著人們消費升級,納愛斯依然有希望借著市場的東風,再創奇迹。不過,這一切是在納愛斯真心實意的改換企業姿態,實現和顧客、員工、渠道商互利共贏的基礎上才能實現的。

              中國企業在面臨外商的時候,之所以可以在慘烈的市場競爭中脫穎而出,一方面是模仿和成本優勢下,所帶來的低價競爭,而另一方面則是企業在渠道上的努力和費心思。這些企業之所以走向成功,就是充分考慮顧客、員工、渠道商的利益的前提下,去做産品創新,做員工培養,制定渠道友好的策略,在利他的基礎上,實現自我價值。

              實體經濟來不得一點弄虛作假,那些表面文章和外表的繁榮,終將在時間和市場的考驗中,露出原形。實體經濟市場就如同一面鏡子,照著每一個企業的努力。是不是在渠道上用心,有沒有在産品上發力,有沒有在管理上下功夫,有沒有在營銷中占領人的心智,這些終將在市場上最終體現出來。沒有整個閉環裏各個環節的合力發展,單純依靠某一個環節的突變所形成的“繁榮”,終將被市場打回原形。

              而在這一切背後,還有一項支撐企業基業長青的根,那就是企業的善良,唯有一個向善的企業,懂得對他人的尊重和愛護,才能最終得到市場的認可。


              網站編輯: 王滿華

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